我們應該怎樣理解O2O

這兩年O2O中其實最火的地方大家都可以看到:本地服務類最多,特別以團購最多。

O2O到底是什么,我們就自身觀察和目前的實踐結果看,我希望跟大家更多的去深入理解:O2O是一種思維方式,不是一個概念,也不是一種模式,而是一種思維方式,而且這種思維方式如果深度的理解它,它其實是對整個商業生態進化有一個巨大作用,它是一個重構的過程。

O2O帶來移動互聯網分層垂直概念

垂直行業垂直分工轉變為垂直細分人群

我今天談的所有內容中應該聚焦兩個核心:第一個我們認為O2O帶來的是一次基于移動互聯網的分層垂直概念的進化。為什么這樣講?大工業時代,我們講的是工業化、規模化、生產線、流水線,我們要什么都是規模越大越好,我們用社會化大分工解決成本和效益的問題。以前的戰爭跟二次大戰不一樣,二次大戰細分兵種的凸顯能力很凸顯。比如火箭是二次大戰中發展出來的垂直應用。二次大戰以后,這些軍人們,這些制造者們沒有事干,就紛紛投入到了工業,他們把軍隊體現出來的集約化都帶到工業來。在一百年前,大工業時代垂直的社會分工使整個社會的效應在物質的供給上取得很大的成績。

隨著互聯網的到來,原來的以垂直的行業做垂直社會化大分工的形式在當下的移動互聯網環境下是不合適的,或者說可能是不合適的。為什么用這樣的方式去解讀這個事?我今天用一個企業去舉例,比如小米,所有人都知道小米是做手機,其實小米不是做手機。我們放大一點看,小米其實跟馬云、馬化騰做一樣的事情,就是做一個生態型的公司,而不僅僅是一個平臺型的公司。

雷軍有一個七字學:專注、極致、口碑、快。這是指專注在某一方向,甚至有人解讀為就是一個產品:小米就是做手機。你們有沒有發現,小米路由器其實也賣得很好,還有盒子也是,以及小米的充電寶,據說賣了一千萬個。這是傳統企業奮斗多少年的目標。我之前是一家傳統企業的CEO,做化妝品,我們為七個億的目標,曾經奮斗了三年,不停的賣給不同的用戶。我就賣了七個億。而小米,一瞬間,經過授權,沒有做其他任何增加,單充電寶就可以了。所以它的專注、極致和快是指分層垂直的細分人群,即它是垂直于某一人群,而不是垂直于某一行業或者產業。

以前我們說某企業多元化跨產業經營,這是一個了不得的事;說某某公司跨行業跨產業了;說某某公司不著調,本來是做服裝,怎么就去地產了。如果你從當下的移動互聯網帶來的網狀結構來思考的話,其實它不一定有錯。我們重新解構的“垂直和專注”是專注于具有同樣屬性的社會人群。我不知道這個提法是不是很正確,概念的提煉之后,可以叫做“分層垂直的細分人群”。

原來的企業是垂直在某一個行業,某一產業。比如說聯想,聯想現在在做什么,原來聯想是做電腦。我第一次創業的時候我給聯想做電腦機箱的殼子,后來我去一家企業打工,我給聯想筆記本電腦做這個殼子,做了這么長時間,聯想到現在是干什么?聯想賣手機了,這是一個進步,但它都是為IT周邊的。聯想還會干什么?你說聯想會不會做汽車?完全可以聚焦為某一個人群。

這是一個什么邏輯,就是所有的行業面臨O2O到來時候,面臨重新做業務結構的時候,已經不能機械的把你現在的業務,某一些搬到線上,例如把支付訂單弄到線上好不好,我把物流怎么弄一下,這里已經不是低于移動互聯網環境下的深度思考。我們應該更深刻的嘗試重構這個業務,這個業務可能是革命性的。我不喜歡用“顛覆”這個詞,這個詞有點壞,我覺得“革命”這個詞更中性一點。

O2O本身不是目的,用O2O達成什么才是目的

O2O的第一個邏輯為什么要做分層垂直的企業的業務重構。我來解釋一下,我前兩天去了杭州的一家本地珠寶企業,這家珠寶店要做O2O,營業規模在20億左右,他說要做O2O。我說可以。他就找了外部的代理人員等等,搞了很長的時間。搞到了現在,突然不搞了。他說好象花了很多錢,沒有什么效果。O2O的負責人和外部機構跟他講:O2O是一個戰略性的項目,戰略性的項目短期是不看收益,只看投入的。老板說:好象也對,但是投入總要有一個結果,沒有應收的預期,也要有關于業務模式重構的基本成果。那有什么?

我就盤點一下,在線下終端有一個導購寶,就是把互聯網上的貨品和地面終端的貨品打通。他嘗試著做能不能搞一個線下同步的爆款。今天不停的發文章和廣告,做了很多的事,最后也沒有效果,他覺得我是公正的,因為我只吃他的飯,不要他的錢。所以他就問我為什么會這樣,他說自己已經屬于很新銳的人,不做O2O也沒問題。所以我就問他:你干嗎要O2O?他說投資公司投了他,又有IPO預期,報表會很難看。我說為什么要這樣做。他說要互聯網化,沒有互聯網就沒有明天。我說如果不互聯網化會怎樣?他說沒有互聯網化會死掉。我說你地下的業務怎么辦?他說照常,因為地下的業務受到互聯網的沖擊,所以決定去互聯網找一席之地。我說你決定互聯網就決定O2O了,是不是這樣?他說是。我說這跟企業的經營有必然的聯系嗎?我特別反對利用資本的力量快速推動免費用戶的互聯網,但是我愿意觀察他們,我愿意把他們的實踐總結給已做這樣實踐的人。

我個人的觀點是我不喜歡這種商業邏輯,把一些具有一定能力通過自身努力和奮斗在一種市場中的英雄們給埋沒了。但是對互聯網公司是可行的,行業是有行業的游戲規則,互聯網創業公司就可以這么玩,因為資本愿意跟他玩。我們可以允許這種模式存在,但是有個人的立場。

這個珠寶店地面搞不定,就想搞空中,然后再來地下。我問他,你想要企業的營收增長是最大目的,O2O并不是最終的目的。我問他企業是不是要有較大的營收增長,他回答說是。我說如果要業績增加只有兩條路,第一條路要更多的人買我的貨。這就只有一條路,就是開更多的渠道讓更多的人看到你。第二件事就是讓買貨的人買的更多。互聯網的人比地面的人少。不是這樣,在線下不能成功,就一定不能到線上去。在線下成功線上也一定可以成功。

做好O2O的兩個事情

為什么把這里拆開?其實我們做O2O絕對不是簡簡單單把地面上的模式拿到互聯網上去搬一次,然后再在互聯網上O2O,做一次縱向的打通服務。第一件事,做O2O首要的事就是把渠道轉化成口碑。所以所有的傳統企業或者嘗試著做O2O實踐的企業一定要把這個事分清楚。第一個就是嘗試垂直在某一細分人群上,而不是垂直在某一個行業或產品上。第二個,還是回到雷軍的模式,叫做專注、極致、口碑、快。用戶加上用戶的聲音就等于口碑。隨著移動互聯網的到來,點對點的距離被迅速的縮短,原來點對點的距離可能中間需要報紙、媒體等等有很多的層面需要去滲透,但是現在沒有了,點對點的機會來了以后,其實帶來了消費者的聲量被無限制的放大,消費者想說什么就說什么。

傳統企業要看到自身優勢

昨天晚上內部討論的時候我也在提,第一個,渠道就是媒體,媒體就是渠道,以前渠道和媒體是分開的。第二個,企業即渠道,渠道即企業。第三企業即媒體,媒體即企業。因為這種移動互聯網的繁榮使得原來傳統媒體的渠道必然被打亂,所以后續方向應該是企業本身也具有企業和媒體的能力。為什么具有渠道?因為可以透過移動互聯網直接到達用戶,這樣就有了渠道和媒體的行為。我們很多人都成為自媒體。事實上在O2O提出的第二個觀點,就是在垂直的細分人群上分布,我們想說一個概念,叫做“群弱的重度經營”。我們大多數人講“輕”。我覺得“輕”沒有壁壘。傳統公司很牛,是因為你很重,這樣就沒有辦法做轉型;但是好處是你組織的張力是巨大的。唯品會是一個我非常熟悉企業,唯品會有130多個總監。它快速發展的時候是以業務原點發展一個節點。現在組織的控制能力很弱,所以在組織上做改變,做一套邏輯,投各個事業群,總部做了一個崗位。這是以前唯品會是沒有的。傳統企業其實也有傳統企業的優勢。

因此今天時間的原因,我把最后一個觀點就直接的把它說出來,不再去引證。移動互聯網剛才我前面講到了O2O的第一個邏輯,我們基于移動互聯網未來的商業生態的重構和細化垂直的分層。第二個基于分層結構的深度經營。來適應未來以組織能力為核心擴張能力的企業。我如果說一個傳統的企業還是互聯網公司經營的方式,事實上是不能承載你的業務,我們希望的是深度或重度經營的企業。

來源:i天下網商

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